教培人21年坎坷创业路：从猛踩油门变成急踩刹车，如何有序撤退

　　报道媒体|中国企业家杂志

　　“作为企业管理者，你得稳住，不能溃不成军。”

　　文|《中国企业家》记者 赵东山

　　编辑|李薇

　　头图来源|受访者

　　即使在如同坐过山车的教培行业，学大教育创始人、CEO金鑫搭乘的也是最刺激的一列。

　　2021年春节，对他来说是一个特殊的日子。除夕那天，他刚刚拿回失去了5年的公司实控权，同时，8.22亿元定增也已到账。

　　金鑫2001年创办学大教育，最初的服务为线上信息聚合，随后聚焦到家教领域。2004年，学大教育开设第一家线下学习中心，6年后公司在美国纽交所上市。2016年，银润投资以23亿元收购学大教育，学大从美股私有化退市，成为第一家通过并购回归A股的中概股企业。

　　当时，恰逢A股最狂热的时候，政策鼓励中概股回归，再加之《中华人民共和国民办教育促进法》修订，当时A股的教育资源极其稀缺，全通教育作为稀缺的教育股被哄抬，随之各类教育资产重组层出不穷。在美表现欠佳的学大教育，也渴望回归国内资本市场。

　　在金鑫的计划中，学大教育回A股分为两步走：第一步，银润投资筹集现金快速完成学大教育私有化;第二步，银润投资以19.13元的价格向不超过10个发行对象开启55亿元定向增发。如果一切顺利，学大的创始团队、股东将进入到上市公司成为股东，银润投资只是注入资源，享受资本回报。

　　第一步很顺利。然而，因为2015年资本市场的快速下行，加上政策180度大转向，金鑫计划里的第二步定向增发未能顺利实现，经过数次努力未果后，银润投资背后的紫光终止了定增方案。随之而来的是，包括金鑫在内的学大教育创始团队意外失去了公司控制权。

　　不过，随后的5年多时间，金鑫一直没有离开过学大，他想尽各种办法要拿回学大教育的控制权。

　　转机出现在2020年7月。

　　金鑫实控的晋丰文化，认购紫光学大新一轮定增募资额的10%~45%股份，金鑫通过晋丰文化、天津安特、椰林湾三家公司，合计持有紫光学大20.73%~28.8%的股份，终于再次成为学大实际控制人。

　　在金鑫失去学大控制权的这5年，在线教育飞速发展，人才和资金疯狂涌入这个行业，学大教育虽然保持着每年20亿元以上的营收，但增速缓慢，也错过了很多机会。他坦言：“我们的精力和心力，都花在解决公司控制权的问题上了，感觉自己游离在行业之外。”

　　重掌学大教育那一刻，金鑫回忆，那时候“雄心万丈，激情澎湃”。然而仅仅半年之后，2021年7月，“双减”落地，学大教育再次面临生死考验。刚刚才猛踩油门的学大教育，不得不急踩刹车，金鑫描述那种感觉“像过山车一样，落差感很大”。

　　学大教育品牌形象

　　如今，“双减”过去一年多时间了，学大教育的员工从14000人裁减到4000多人，关闭300多个校区，学员退费数亿。“原本为业务扩张融资的8.22亿元定增，变成过冬的储备。”金鑫感慨道，并不得不带着学大教育转型。

　　目前，学大确定了素质教育、职业教育、文化空间以及教育技术信息化四个转型方向。10月25日，学大教育还宣布，以1386万元的价格收购大连市通才汇国际教育控股有限责任公司100%股权。这是学大教育两个月里收购的第三所职业教育学校，可见其转型职业教育的决心。

　　回顾过去的20多年，金鑫依然觉得幸运，庆幸赶上了中国经济发展的巨大机会。不过，金鑫也深切地意识到：“像10年前那样，仅用4年时间，营收就从5000万到10个亿的日子，不存在了，现在需要稳扎稳打，更追求企业健康度和经营质量。”

　　2010年登上纽交所敲钟那一刻，金鑫才33岁，当时他给自己的目标是35岁就退休。然而，创业20多年间，他从没有离开学大，当初与他一起创业的姚劲波和李如彬，早已分别创办了58同城和宝驾租车。

　　“毕竟学大是自己创立的，如果没有一个好的发展，我也不甘心，肯定还有很多想法和夙愿没实现，我还是想把它带到一个更好的阶段。”金鑫告诉《中国企业家》。

　　以下为学大教育创始人、CEO金鑫自述，有所删改。

　　拿回实控权后

　　2021年春节前后，我正式拿回了失去5年的学大教育实控权。春节前一天，定增的资金全部到账。2021年4月23日，学大教育完成了董事会改选和上市公司改名。

　　2021年上半年，我们雄心万丈，激情澎湃，全公司上下动员，大家心气都很高，业务势头也确实很好，之前的几年里，学大的收入增长每年也就10%左右，甚至有时还不到，但在去年上半年，基本上已经做到20%多了。

　　当时，关于“双减”的很多风声已经流传出来了，我们虽然知道会有大的政策，但依然不太相信，或者说不愿意相信。7月23号文件流传出来的时候，我们非常吃惊，行业的连锁反应也很大，整个市场都非常恐慌。

　　刚拿到实控权没多久，就迎来“双减”，我当时非常郁闷。因为2016年从美股回A股的时候，我们就一直在解决拿回实控权的问题，而2016年到2020年，恰好是在线教育行业大发展的阶段，这中间我们错过了很多机会，因为那段时间我们的精力和心力很难放在业务上了，很是力不从心。

　　拿回实控权之后，我们就开始猛踩油门。2021年公司发展势头也非常好，但紧接着就相当于直接撞上了一堵墙，之前的业务逻辑全部被摧毁了。那种感觉就跟过山车一样，落差感很大。

　　从原来的猛踩油门变成急踩刹车，企业的组织转化是非常困难和有挑战的。尤其是我上半年还在招兵买马，下半年就得把刚招来的人裁掉，这种转变其实在心理上很难接受，但又必须要做。

　　政策既然已经落地了，企业之前生存的基础就不存在了，必须要尽快合规，让企业先保证活下来。于是我们不得不缩减业务规模，裁撤校区数量。与此同时，还得关注公司的财务状况，寻找新的方向。

　　于是我们不得不多线作战。原本事情还有优先级排序，但当时每件事情都变成紧急且优先。更为关键的是，在这个时候，作为企业管理者，你得稳住，虽然业务在撤退，但你要做到有序撤退，不能溃不成军。

　　那段时间，我基本上天天跟全国各地的校区开会，把每个地方的状况要了解清楚，当时也比较乱，大家也慌了神，这时候企业一定要有个主心骨在，让大家知道，金总没有跑。很多公司崩盘，就是先从内部崩的。

　　好在我们比较幸运，在“双减”之前把实控权的问题解决了，如果实控权不是我，我可以随时走人。当企业有了owner(实控人)，而且还是founder(创始人)，那肯定意味不会轻易放弃。而且，定增8个多亿的融资原本是为了扩张的粮草，现在变成了过冬的储备。

　　我们的业务结构也决定了我们还有快速转型的空间，学大K9业务占比在40%左右，高中业务占比是60%。

　　学大为什么会形成这种营收结构呢?其实跟我们的业务模式有关。我们做个性化最主要的辅导形式是一对一，一对一的特点就是见效快，但价格也高，几乎是班课价格的3倍多，因此会天然地吸引强刚需的学生和家长群体，家长也会把钱花在最关键的高考备考阶段。

　　但那时候，不管员工还是学员，大家都关心，公司还有多少钱?很多学员和家长也纷纷来退费，我们都给退，因为如果你不退，大家更恐慌，还会产生挤兑。我告诉大家，我们把所有钱都退掉，公司依然有很多钱，事实也确实如此。

　　最终，我们从14000多人裁到了差不多4000人，关了300多个校区，退费退掉大几个亿，一切还算顺利。但再顺利，毕竟是撤退，还是很沮丧的，同行原来是相爱相杀，现在是同病相怜，那时候心情很低落，但还得找方向。

　　转折点发生在2021年10月12日。中办、国办印发的文件《关于推动现代职业教育高质量发展的意见》，我们认真研读这个文件，其中提出很多新的观点，代表很多新的机会。我们研究跟学大匹配的转型方向，最终选择了职业教育。

　　转型这个事是不是马上能见规模不重要，重要的是大家需要有方向、有奔头的这种感觉。不管当下再难，当你有了希望和方向，大家就觉得能稳定，然后一步步来做事。

　　学大教育投资并购的东莞市鼎文职业技术学校

　　学大教育做的咖啡

　　“双减”之后，很多媒体报道学大准备转型做咖啡，其实不完全准确。

　　我们确定了四个业务方向：第一块业务是相对常规的业务，是原本的个性化教育业务，但更多转向素质教育;其余三块都是新增的，第二，职业教育;第三，文化服务，目前这块主要有两个产品，一个是句象书店，另一个是绘本馆;第四，信息化服务。

　　咖啡属于文化空间这一业务。从商业模式讲，书店或文化空间的业态确实不够性感，尤其在疫情之下，线下经营更是困难，最近也传出言几又书店陆续关店的消息，挺痛心的。但其实我们之前也做过研究，发现也有做得很好的书店，比如西西弗在全国有300多家直营店。

　　当然我们不是要再做一个西西弗，而是我们认为，线下体验式的业态可以让我们覆盖更多人群，用户生命周期更长。

　　以前我们做教培，更多是服务强刚需的一对一考前辅导，这是一锤子买卖，他们考上大学之后就走了，不理我们了。

　　转型做文化空间，我们希望用户能够持久地到我们这里，可能每年你就花个几百块钱，只要时间足够长，规模能足够大，也是非常稳定的，就是一个不错的商业模式。我们认为这种业态是被大众持久需要的，不管你是儿童，中学生、大学生、职场人士，包括你是成家立业了，有了孩子，都可以来。

　　今年元旦，我们在深圳开了第一家店——句象书店，虽然中间因疫情关关停停，但我们测算了一下，今年依然能够有差不多100万的人流量，这是相当大的一个流量入口。文化空间的营收也非常丰富，有图书售卖、图书借阅、咖啡简餐、场地租赁、文创零售、会员服务等等，我们测算，单店开业当年就能打平，甚至是可以盈利的，经营利润率还是不错的。

　　目前，我们也在加快开店速度，深圳第二家店已经在筹备当中，包括北京其他城市都会陆陆续续开店，当然它要形成一个大的业务规模，可能还需要点时间。

　　句象书店

　　重点转型职业教育

　　现阶段，学大教育最重要和最主力的一个战略转型的板块，是职业教育板块。

　　我们教培行业的从业者，之前对政策方面都不是特别敏感，“双减”之后，我们意识到，未来的公司业务，第一，应该是政策鼓励、国家需要的，要把自己做的事情放在国家大的战略来看;第二，要结合自身能力、资源、基础，找到适合自己优势的方向。

　　目前，国家政策在大力推动职业教育，《中华人民共和国职业教育法》也在今年迎来了26年来的第一次修订，总体的思路是鼓励的。不过，我们切入职业教育的思路跟中公教育等做公务员考试培训是不同的，那已经是一个非常成熟的市场了，如果贸然进入一个充分竞争的市场，对我们并不利，所以我们更关注新的变化。

　　从2019年国务院颁布《国家职业教育改革实施方案》开始，我们看到一种趋势和其背后带来的变化：

　　第一，职业教育的地位大幅提升。之前，在国民教育体系中，职业教育的定位是普通教育的一个组成部分，现在它变成跟普通教育同等重要地位;

　　第二，政策鼓励社会力量积极参与举办职业教育。去年10月12号颁布的《关于推动现代职业教育高质量发展的意见》里，专门提到了鼓励上市公司、行业龙头企业举办职业教育，鼓励各类企业依法参与举办职业教育;

　　第三，中等职业教育的定位，从就业为主转变到以就业和升学并重，这是个很大的变化。紧跟着这个重大变化，教育部推出了职教高考和职业本科。到2025年，职业本科的教育招生规模不低于高等职业教育招生规模的10%，到2035年可能会更大，这是个大的趋势。

　　目前，学大教育参与职业教育板块的方式也比较丰富，有合作、植入、联合办学、托管、收购，只要我们收购下来的学校，它原有的职业类专业都会沉淀下来，我们也会给它再升级迭代。

　　中等职业学校，它属于高中阶段，对应是普通高中，学大此前的优势刚好在高中，各种升学通道全覆盖，包括艺术升学、强基计划、自主招生、普通高考等等，我们刚好可以把原来的优势能力做一个迁移。

　　学大托管的青岛绿泽西海岸新区绿泽电影美术学校

　　这块业务也需要较强的线下运营能力做支撑，不一定是很多线上公司的优势，因此成为我们最快切入的市场。

　　当然，我们的职业教育不止这一块，高等职业教育它又分高职和职业本科，现在国家鼓励做现代产业学院、企业学院，将来一定要跟产业打通，鼓励双师制，强调学生跟产业的融合动手能力，我们第二股东是清华紫光，在集成电路、半导体、互联网、云计算这都是产业头部，有很多资源可以对接。此外，学大教育也在收购一些地方职业学校。

　　关于未来，我们认为教育领域很难再有像10年前那种爆发性的增长，我们需要稳扎稳打，更追求企业健康度和经营的质量。

　　学大教育是我自己亲手创立的，这20多年虽然经历了很多曲折和困难，但如果公司没有一个好的发展，我也会不甘心，肯定还有很多的想法，很多夙愿没实现，还是希望把它带到一个更好的阶段。

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